东风汽车公司腐败童东城_东风汽车有限公司副总裁

1.东风汽车公司的创始人是谁

2.东风汽车有限公司的事业

3.DFM的合资合作之路

4.十堰市张湾区凯旋大道 四方新城居民 十堰或者东汽中小学分别在那里就读？

卡车、轿车、微车、客车，谁受WTO冲击最大？人们普遍认为是轿车，而卡车凭其低廉的价格和规模效应，不但可以稳住国内市场，还可以乘势进军世界市场！刚从欧洲考察归来的东风载重车公司总经理童东城则认为：卡车面临的压力比轿车要大得多。人家在造“工艺品”我们则是造“载重工具”童东城坦言，中西卡车水平差距越来越大，在欧洲看到的都是重型车，中吨位车几乎没有，而国内大都是中吨位，重型车刚开始研制生产。发动机欧洲普遍是400马力以上，600马力也不稀奇，他们用180马力装皮卡，我们用180马力装重型车。环保方面，欧洲准备实行更加严格的4号标准，而国内卡车刚达到欧1标准，对欧4连概念都没有。在设计、配置以及工艺上差距更大，一位专家曾忧心忡忡地说，“欧洲造卡车是造工艺品，中国人是造载重工具”。欧洲卡车的底盘布局，我们10年以后都做不出来。

有专家对斯太尔26吨车和国内同等吨位的产品进行过比较：满载百公里油耗：斯太尔30升，国内车32.5升。寿命里程：斯太尔100万公里，国内新车很难达到50万公里。发动机动力：斯太尔360马力，国内只有260马力。结构性能：斯太尔有卫星导航装置、易装卸设计，配置空调、冰箱、自动暖风，舒适性好。所有这些，国产同类车都不具备。环保：斯太尔尾气排放达到欧Ⅲ标准；国内的最先进大功率发动机还不能完全满足欧Ⅱ标准。价格：斯太尔国际市场销售价格折合人民币70万元，国内车价格30万元。与欧洲卡车相比，中国卡车唯一的优势就是价格便宜。但这一优势却很脆弱，因为欧洲公司可以拿二手卡车跟中国新车竞争。在西欧，卡车的折旧年限为5年，每年行驶里程10-15万公里，二手车为其使用3-5年后的旧车。像斯太尔二手车的价格只需原价的10％-40％，加上25％关税，折合人民币约10-30万元，并不比国内新车贵，而且质量、性能、寿命里程等均优于国内新车。

造轿车是大学水平造卡车是研究生水平

捷克卡车就是被西欧二手车打败的。加入WTO前，捷克汽车在社会主义国家知名度高、市场需求大，卡车价格相当于西欧同类产品的1／10。基于此，捷克认为，加入WTO是捷克卡车进入国际市场的大好时机，没把汽车列入保护之列。可是，入世后，卡车市场份额直线下降，车厂短短几年内陷入破产困境，抢夺他们市场的正是西欧产品，并且还是二手卡车！和西欧车相比，捷克卡车生产技术水平落后，载重不能满足用户需求，尾气排放不能满足环保要求。现在，中国卡车也面临着相同的威胁。中国卡车之所以与西欧差距大，童东城认为，是对卡车的认识不同。国内有一种说法，“搞轿车是大学水平，干卡车是小学水平”。而在国外，造卡车的是“研究生水平”，轿车上所有的科技，卡车上应有尽有；而卡车有的技术，轿车上则不一定必有。国外的卡车在投资、科技含量方面，均高于轿车。

我们游离于国际体系之外

中国卡车与国外的差距，在日渐拉大。50年代，差距不超过10年，现在，超过30年。童东城认为，入世以后，中国卡车面临着崩溃的危险，这不仅仅是因为国内产品竞争力差，更主要的是中国卡车游离国际体系之外。中国的轿车虽然和国外有差距，但它是喝“洋奶水”成长起来的，已经融入到全球经济一体化中，纳入全球分工、全球购体系中，跟着世界一起发展。比如上海通用别克、广州本田雅阁就已形成全球购体系，这在国际上也是先进的。就是冲击，也仅仅是价格，而且差距正在不断缩小。中国卡车，由于国家的保护政策，国外没有在中国办90年代水平的卡车，中国只有庆铃、江铃等小分支，技术开发方面土生土长、先天不足。更让人担忧的是，入世后，中国卡车零部件工业将受到冲击，比如，变速箱，欧洲的两大变速箱公司，统治了欧美市场，而我们的卡车零部件，质量和工艺和国外差距太大，没有一家企业是小型巨人，抗不起任何冲击。如果实行比值比价的全球购，中国所有购体系将全部瘫痪，因此，中国卡车必须参与到国际大潮中去。面对欧洲对手的虎视眈眈，中国和生产厂家应做好准备，积极应战：在谈判中，应把国际二手车的准入纳入谈判议项，延缓冲击；卡车各生产厂应通过合资、合作等方式加快引进国外先进技术，缩小差距；加强营销管理，建立完善的营销网络，在服务上抢得先机。只有这样，中国辛辛苦苦发展起来的卡车工业、铸造的卡车品牌才不会在WTO的冲击下凋落衰败。

东风汽车公司的创始人是谁

是本田、标致、日产、雪铁龙公司分别在中国投资和东风汽车公司在中国合建的合资汽车公司，其实并没有什么关系。

从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来，东风和国际大腕的联姻接二连三，和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等；

有的还不止一次地联姻，直至走出十堰，布局全国，成为一家实力日益雄厚的大型汽车集团。

扩展资料：

东风公司的战略：

2011年10月20日，中国最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司在莫斯科举行了东风汽车俄罗斯有限公司成立仪式。这是东风有限提升国际竞争力、扩大海外市场份额、进军海外市场的重要举措。

时任东风汽车公司董事长、东风有限董事长徐平为新成立的东风汽车俄罗斯有限公司授牌，东风汽车公司副总经理、东风有限副总裁童东城代表东风公司讲话。中国驻俄罗斯大使馆官员、俄罗斯官员及武汉市官员等出席了成立大会。

该公司将在俄罗斯销售东风有限旗下的东风品牌系列主要产品，融入俄罗斯汽车市场竞争之中。

百度百科—东风汽车集团有限公司

东风汽车有限公司的事业

东风汽车公司的前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，也称“二汽”是1969年才开始在湖北的十堰市建造的，它生产“东风牌”卡车、“富康牌”轿车以及后来的“爱丽舍”轿车等等。二汽原属院单列管理，九十年代改名东风汽车公司，有员工12万人。

从地域上看，二汽所在的十堰市位处湖北、四川、陕西三省交界，深入中国腹部；从地形上看，群山环抱，只有一条铁路和公路通进来。套用欧阳修的文章，“环堰皆山也”，非常适合描述二汽所在的十堰市。

建设二汽，最早于1952年底提出，但正式开始建设，已到1969年，其间经历了前后17年、“两下三上”的漫长波折。

总经理：徐平；

副总经理：刘章民、李绍烛、童东城、欧阳洁、刘卫东、周文杰。

DFM的合资合作之路

2011年7月26日，中国最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司（以下称东风有限）在北京发布2011—2015年“新中期事业”。该公司将在中国投资500亿元人民币，销售汽车由100万辆扩大到230万辆，销售网络由1400家扩充到2400家。

在东风汽车公司“十二·五”战略规划下，东风有限突出科学发展主题，加快转变经济发展方式，通过产品和销售服务质量的不断提升、市场占有率的提高，在满足客户需求的同时，进一步强化竞争优势，以“倍受信赖”的品牌形象，致力成为行业全面领先的企业。同时，通过持续提升节能和环保技术，营造绿色、健康的环境，强化社会责任和义务，为中国汽车产业进步和社会和谐发展做出更大的贡献。

新中期事业将投入约30种新车型，其中，“启辰”新车型将在2012年开始销售，通过投产5款车型，到2015年期望销售约30万辆。在加快培育和发展新能源汽车方面，东风有限将新推出东风日产自主品牌电动汽车“启辰”。

针对中国汽车市场状况，新中期事业研究电动汽车的导入环境，继续在样板城市武汉市和广州市推进试点项目。同时，在新中期事业的执行中，将持续大力提升绿色环保产品质量和服务，支持国家环境不断改善和中国汽车行业健康发展，这也是东风有限一贯遵循的社会责任与义务。

新中期事业还将在提升生产能力方面不断发力，以达成销售目标。其旗下的东风商用车公司在湖北省十堰市的中重型商用车新工厂已竣工投产；股份公司在江苏省常州市建设的小型商用车新工厂即将竣工；还有东风日产乘用车公司在广东省广州市花都第二乘用车工厂也将在2012年竣工投产。加之在郑州日产第二工厂和其他现有工厂生产能力增强的合力下，以保证到2015年230万辆销售目标的实现。

此外，为了使国产化率进一步提高，发动机、变速箱等动力总成也将建设新工厂。这些新工厂的建成和生产能力的不断提升，将会为该公司未来健康、持续、快速的发展，提供强有力的支撑。

东风有限总裁中村公泰表示，东风有限“1中期事业”的销售目标已经提前2年达成。这是东风和日产两个企业文化良好融合的结晶，也是东风有限为了满足客户、员工、供应商等所有利益相关者需求而付出努力的结果。我们将进一步强化东风有限品牌形象，在期望进一步“强势增长、优化运营”的同时，注重环境保护，强化社会责任，为中国社会的健康和谐发展做出贡献。对于“提高经营品质”、成为“倍受信赖的企业”等这些经营指标的实现，是东风有限今后继续努力的目标，并希望成为扎根于中国社会的企业。

从合资到合力，从合心到和谐，东风有限取得了年销百万辆、年销售收入过千亿的业绩，缔造了极具竞争优势的强大实力。

2003年11月24日，东风有限在北京正式发布了“2中期事业”，制定出“强势增长、优化运营、公司学习”的发展战略，公司年汽车销量从2003年合资初的29.8万辆，到2008年年销汽车达70万辆，销量翻番，顺利完成第一个中期事业的经营任务。

2008年5月28日,东风有限再接再厉，在北京又发布了第二个中期事业--“1中期事业”，2010年东风有限年销售127.5万辆，增幅达30%左右，五年的事业在不到三年内高质量完成。

公司成立八年来，东风和日产的合作越发紧密默契，实现了创造价值、持续共赢的目标，并焕发出强大的生命力。在为两个母公司健康、和谐、可持续发展提供强力支持的同时，其在中国的业务运营、社会贡献、社会责任履行及企业形象诸方面都得到中国公众的高度认可。

日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩表示，东风有限的良好发展，成为日产汽车公司在全球汽车事业中最强有力的支撑。中国市场取代美国成为日产汽车在全球销售的最大市场，这与东风有限全体员工的一致努力是密切相关的，我们应该表示感谢和敬意。日产汽车公司将以良好的势头，迈进新的发展阶段。今后我们将继续加强与值得信赖的东风集团的紧密合作，保持双赢互利的关系，履行社会责任和义务，共筑中国汽车产业发展的美好未来。

东风有限董事长徐平指出，东风有限新事业的制定与发布，是在东风汽车公司“十二五”发展战略和日产汽车公司新的发展战略框架下、突出科学发展主题和加快转变发展方式、在全面系统考虑加快结构调整、着力提升国际竞争力的基础上制定出来的具有挑战性的事业。八年来东风有限取得的成绩是优异的，也是可喜可贺的。为加快东风有限更好、更快、持续、稳定发展，东风公司将继续给予东风有限最大的支持，帮助其达成新的发展目标。同时，也希望东风有限经营团队坚定信心，广泛凝聚各方力量，全面实现新事业。

东风汽车公司董事长、东风有限董事长徐平、日产汽车公司总裁兼首席执行官卡洛斯·戈恩、东风汽车公司总经理朱福寿以及东风有限总裁中村公泰等领导出席了发布会，东风有限副总裁童东城主持发布会。

十堰市张湾区凯旋大道 四方新城居民 十堰或者东汽中小学分别在那里就读？

从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来，东风和国际大腕的联姻接二连三，和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等，有的还不止一次地联姻，直至走出十堰，布局全国，成为一家实力日益雄厚的大型汽车集团。但其间，经历了种种曲折和困难。1992年，东风与本田在惠州开始零部件制造方面的合作。广州标致项目失败时，东风带着本田一起进入广州标致项目，与广州市商谈项目重组，但在最后一刻，由于与广州市在股权比例上没有谈拢，广州标致项目被拆分成“一二三”，即一个项目、两个公司、三个合作方：广州市跟本田合资50对50，搞了个整车项目——广州本田汽车有限公司；东风偏安一隅，在那个院的一个小角里，跟本田一起搞发动机项目。虽然这个项目后来也很成功，但东风始终不甘心。2000年，东风汽车公司结束多年的亏损局面，实现扭亏。如何使东风汽车公司走上一条长治久安的可持续发展之路，这是摆在当时的当家人苗圩面前最主要的问题。基于中国还没有加入WTO，外国汽车公司欲进入中国汽车市场还受到严格的控制和限制的历史机遇，本着引进资金，引进技术，提升管理水平，打造一家具有国际竞争力的新东风的战略考虑，苗圩提出将东风汽车公司除了已经与法国合资的神龙汽车，以及非汽车主业需要分离的部分，其他的全部资产拿出来与外国汽车公司合资的这一大胆思路。虽然面临种种质疑和反对，在国家经贸委的支持下，2003年6月东风和日产成功联姻，东风拿出了主业的70%，日产拿出同等价值的83.5亿元现金，建立了迄今为止仍属国内规模最大的合资公司——东风汽车有限公司。2004年，东风人过得并不轻松。上半年，东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑，同比销量下降13.4%，而前一年与日产全面合作成立的东风汽车有限公司表现也低于预期。“销售的丰田，技术的日产”，在许多人看来，东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。1～8月东风有限乘用车只卖了3万多辆，远远低于年初8万辆的目标，反倒是东风原有的商用车业绩出众，共销售13万余辆，占到整个东风有限的80%。合资一年来，东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥，反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽，东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理，而东风取的派驻员制管理模式更是被认为值得反思，原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式，其最大的合资公司东风有限偏重日产管理模式也成了佐证，甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手，东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而，今年上半年整个乘用车市场低迷，各大品牌价格一降再降，连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”，收成自然好不到哪儿去，更何况是成立仅一年的东风日产。一脚踩到了水坑并不能说明选错了路。合资一年来，日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上，引进了日产精细化的管理模式，进行了一系列的改革。用了矩阵式组织结构，成立购规划管理总部，进一步集中购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部，再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司，实行严格的预算管理。从而使购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI（关键绩效指标）考核体系，层层分解公司中期事业到每个子公司、部门，乃至个人。在生产单位全面推行QCD（质量、成本、交付期）改善活动，实行看板管理，鼓励创新。细细比照合资前后就会发现，日产非但没有颠复老东风的管理模式反而是很好地对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限现在依旧是“集中管理、分块经营”。这还是东风现任总经理苗圩当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块，作为利润中心和成本中心进行管理，总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核，把市场压力层层分解到各子公司、部门，乃至个人，并且每个利润中心内部责权利相对明晰，从而调动了全员的积极性。目前东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。购规划管理总部下仍然有商用车零部件购部、乘用车零部件购部、材料购部、工装模具购部，物流购部和服务支持购部。只是在此框架下使得管理更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动，也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙，甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上，现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。其实，管理模式没有优劣之别，只有合适不合适的问题。在合资企业里，只有合资双方互相包容，取对方之长补己之短，才能够有好的发展。东风有限的乘用车项目经历短暂的磨合和调整，取得了巨大的成功，在2005年前后东风十堰商用车项目面临严重困难的时候，来自东风有限乘用车项目的大量的资金帮助东风商用车项目度过了难关，实践证明，东风借与日产全面合资再造企业的战略取得了成功。集团管理是一种集权和放权的平衡艺术，成功管理集团的关键就在于有收有放，掌控好其间的平衡。汽车业是一个价值链较长又极度讲求规模效应的行业，平衡技巧更是讲究。攒一大把合资品牌在手的东风，其平衡之术就在于颇具东风特色的派驻员制度。派驻员制度就是向合资公司经营决策层派驻高管，这些派驻员不拿合资公司的工资，他们与集团总部签订劳动合同，向集团总部定期通报合资公司情况，总部依照所在合资公司的销售收入、利润、资本保值增值和资产利润率等指标对这些派驻员进行考核。从而使这些派驻员能够在与合资的另一方发生利益冲突时敢于保护合资公司的利益，从而保障集团作为出资人的利益。这种管理模式在汽车业很普遍，与众不同之处在于，东风的派驻员制更有组织性。东风总部派驻到各个合资公司经营管理决策层的派驻员清一色都是由集团党委开会提名选定的。“当合资公司要进行经营管理决策时，经营管理决策层中的派驻员会先在内部开会对决策内容进行协商。”以占据新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例，依据合资双方50∶50的持股比，该公司的董事会和经营的最高决策层——公司经营管理委员会的中方、日方代表各占一半。公司经营管理委员会共8名成员，其中的4位东风派驻员徐平、李绍烛、童东城、欧阳洁，无一例外都是由东风党委会提名选出的。经营管理委员会每两周开一次会议，商讨解决经营管理中遇到的问题，每次参会之前这4位派驻员都会先进行协商。这种独具特色的传统还被延伸到了基层，走在东风有限下面的许多工厂里，你总会不时地看到胸卡上标有党徽的工人，有的胸卡上则标着团徽。车间里的管理看板上还专门设有党员活动的记分栏。该记分栏里的得分高低将直接影响其本人最终的绩效成绩。东风很清楚，单单做出资人是不可能在汽车业成功的，因为目前国内汽车业在技术和研发上对外国企业依赖性较强。换个角度分析，如果东风只是个资产管理公司的话，对日产可以说没有任何吸引力。东风并非是单纯的出资人，还兼有经营者的角色。

张湾区汉江路街道，位于北部的十堰市，十堰市建设区域性中心城市地面承载的，市，县对接战略的桥头堡，在海湾地区的主战场，以建设“两个中心”。自今年年初以来，汉江路街道认真贯彻落实省第十次党大会的市政工作的精神的会议，围绕该地区的3区，2中心的建设目标，以促进一个新一轮发展的新一轮思想解放，努力促进汉江“的实力，魅力的汉江，汉江”的活力，努力打造十堰市北部新城。

项目坚持作为一个领导者致力于打造汉江

抓住浙江路，东环路沿线的发展机遇，促进汽车产业园的实力建设。坚持的重要支撑，作为汽车产业的发展，使用？十堰市云阳县在中部地区的区位优势，继续改善投资环境，建立投资平台，整合各种优势和产业基地的优势，引进汽车及零部件项目，促进产业结构的优化和升级。 ，东环路万通工业园14家4S店集群盛妆开业，10万辆整车的三环工业园项目将很快将投入运行，安源工业园，30000汽车二期工程已接近尾声。

抓住发展机遇，促进沿东二环路，云11路汉江商贸物流城建设。 - 汉江商贸物流城项目，10个重大建设项目之一，由市委，市决定，坐落在北京路延长线（东北部）和云以北11路，东环路发展大道衔接，项目规划开发面积？1.6万亩。项目面积达3000亩，是即将破土动工，预计投资超过60亿美元。整个项目建成后，将建成一个集商贸，工业，仓储及综合物流的新的地区之一，吸引了一百多亿人民币的投资，拉动十堰经济发展将成为另一个引擎。

抓住发展大道北京路的发展机遇，推动文化产业园区建设。十堰大剧院北博物馆，十堰日报传媒大厦，十堰广电大厦落户汉江路街道面积，加上原市体育中心，十堰市艺术博物馆和其他场地，并会形成一个功能齐全，相对集中文化产业园区。

坚持以服务为出发点

致力于创造魅力的汉江

抓住城中村改造的机遇，大力推进现代商业和住宅的新建设。加快建设移民安置区东环路，万通工业园，三环工业园等重点项目建设，实施楼上的安置政策，全面实施城中村改造，力争彻底改变了老城区和城中村期待创造一个自然风景区的配套设施，住宅和农村居民点的数量。重建村，移民安置区的建设，促进商业和住宅新开工。大力发展商业和住宅建筑功能齐全，设施齐全的商住小区，促进现代服务业的发展。定期开展违法建筑的治乱和行动，以改善该地区的面貌奠定了基础，为建设一个宜居的住宅和商业的新小区。

抓住行业机会，为扶贫开发，大力推进生态休闲园的建设。统筹城乡发展，加快小岭北部的樱花长廊和南水北调库区休闲旅游区的建设。建立促进“一村一品”水堤村，建立一个小型的工业品牌，引导发展庭院经济的农户从事小水果的种植特色水果，桐树沟刘村，发展无公害蔬菜。支持农行农家乐提档升级，加快现有农舍。

抓住机遇创新社会管理，大力推进建设“和平街道。继续推进网格化管理工作，广泛努力发展”红旗10格，努力成为“十大网格标兵“活动，提高社会管理水平。加大维稳力度，增强的安全性和群众满意感。